春兰空调被谁收购了，昔日的空调老大你怎么了

老铁们，大家好，相信还有很多朋友对于春兰空调被谁收购了和昔日的空调老大你怎么了的相关问题不太懂，没关系，今天就由我来为大家分享分享春兰空调被谁收购了以及昔日的空调老大你怎么了的问题，文章篇幅可能偏长，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是相通的，可以从失败案例中学习、不断精进。

你可否知道率先称霸中国空调市场的，叫做春兰。在江苏泰州春兰鼎盛时期，在国内空调市场占有份额超过了百分之四十，销售量达到上百万台，曾连续八年销量第一。2021年春兰空调销量已经跌出前十名，营业收入从1994年52亿，2021年暴跌到不足十分之一，这家企业到底发生了什么？

第一：丢掉主业

春兰当时就是这个市场环境中的老大。然而好景不长，随着格力等竞争对手推行“精品战略”和技术创新，推出质量更好、售后服务更好、更加多样化的空调产品后，春兰的空调质量和售后服务却没有跟进，所以竞争力大幅下滑。没有长远眼光和忧患意识，不注重产品的质量、服务和创新。

春兰大约是2000年左右取消了年终返利。要知道，当时的家电商战已经开始，经销商基本上已经开始平进平出或者微利运营了，取消了返利，结果让商家无利可得，最终被商家抛弃，让合作伙伴赚不到钱，最后结果可想而之，做生意先让合作伙伴赚到钱，这样的企业才能长久。此役，致使春兰建立全国销售门店计划搁浅。与春兰对比，格力却成功建立全国专卖店强大的销售渠道。只顾眼前利益，丢失合作伙伴。做生意应先让合作方赚钱。这方面段永平是春兰的老师。

第二：盲目多元化

首先，多元化不一定导致企业衰败，但要围绕企业的使命和原有产品来发展多元化。例如美的电风扇发展到空调，小家电;海尔冰箱发展到空调，洗衣机等白色电器。

多元化战略问题:汽车，摩托车相对空调来说非常复杂，从供应链，生产，人才，技术来说都不占优势，而且属于跨行业多元化，研究表明，这类多元化的失败率非常高。

春兰股份已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目，然而，迅速的多元化扩张却衍生出了一系列问题：

1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……

格力、美的等空调企业都发展多元化业务，但都没有偏离白电市场。王永涛表示，“格力做手机是为搭建智能家居的战略布局，而春兰的多元化业务已经涉及到非家电领域，会分担空调主业发展机会。这些领域都不在春兰自己熟悉的能力圈范围内。

第三:体制僵化，股权激励失败

2002年，陶建幸还曾试图对春兰进行改制，进行MBO股改和全员持股，但却因种种原因胎死腹中，一位原春兰集团人士向野马财经表示，企业机制决定企业的生死，股改的失败多少影响了春兰的士气。与之形成鲜明对比的，则是美的集团，成功MBO之后发展再次提速。同样的多元化，美的能成功，而春兰失败了，股权激励是其中原因之一。

第四：企业没有明确的使命和远景目标

如图，这就是春兰的企业文化，只有价值观，没明确的使命，愿景，导致从上到下，不知道公司存在的价值是什么，员工来到这里为了什么共同的目标，这就导致像没头苍蝇一样的多元化就不奇怪了。

总结:丢掉主业，盲目多元化，导致没有一项优势的产业（做人来讲就是技能），没有良好的股权激励（自我激励），失去发展动力，没有长期视角失去诚信导致合作伙伴的远去，或许我们不知道正确的做法，起码要避免这些错误的做法。

本文章对我们普通人的意义是：

1.脚踏实地，在自己能力圈范围内做事，知道自己什么能做，什么不能做。

2.先让别人赚钱，自己才能赚到钱；不让别人赚钱，最终自己也赚不到钱。

3.树立自己的长期目标，短期目标，短期目标符合长期目标，这样才会最终实现自我理想。

本篇为前文春兰的修改版，加入最近更过的思考，请悉知。

OK，关于春兰空调被谁收购了和昔日的空调老大你怎么了的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。